从优衣库的发展和优势看中国服装

2021-06-28 15:57:01

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  导读:在分析了中日两国服装产业销售历史情况以及优衣库的成长历程之后,发现优衣库随着日本经济泡沫破灭后实现了反超和快速发展,在充分研究了优衣库的发展优势和特色之后,回望现在的中国服装行业发展阶段和现状,有哪些优衣库的成功经验可以借鉴的,来助推中国服装行业的健康发展?

  图片来源:优衣库官方网站

  一、比较中日历史,正是优衣库兴起之时

  对比中国和日本两国在服装销售额增速比较,不难发现现阶段中国服装销售额与日本1993年左右销售额类似,结合优衣库净利润率的变化情况,不难看出,伴随着日本服装行业整体销售额的下滑,优衣库借势上市,于2002年达到净利润率的高峰点。对于目前中国服装企业而言,是否能像优衣库一样,借势而发,成为国内服装行业的龙头企业呢?

  图1:中日两国服装销售以及优衣库净利润率对比

  数据来源:Euromonitor,光大证券,前瞻产业研究院

  二、优衣库的“矛与盾”

  优衣库的核心品牌观念为薄利多销,为消费者获取更多实惠。这种品牌观念也是与当时日本经济下滑,居民消费逐渐趋于理性的背景环境相匹配的。本文将优衣库的核心优势归纳为两块,即顺应新消费趋势的高质量产品(“矛”)和无可比拟的成本优势(“盾”)。

  (一)顺应新消费趋势的高质量产品

  优衣库的产品主要分为两块,一是其对于产品面料的重视和质量的控制;二是关注消费潮流,扩大品牌矩阵,注重新型元素。

  优衣库在材料和质量上的把控十分严格。一方面,重视面料研发,持续提高技术。公司不断推出AIRism、HEATTECH、摇粒绒等产品并畅销大卖。2003年与日本纺织业巨头东丽合作,研发更薄、更干爽、更舒适的服装面料(优衣库面料技术详见下表)。另一方面,严格质控,提升工艺。在服装行业中,平均次品率为2%—3%,而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%,总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所,每周都奔赴位于各地的工厂,定期实施质量检测等工作。通过面料研发及工艺质控,赋予优衣库品牌更多价值。

  迅销集团伴随着日本的第二次、第三次和第四次消费时代而发展至今,每一次都紧跟消费潮流。伴随第二次消费时代,于1984年公司董事长柳井正创建优衣库品牌,UNIQLO CLOTHING WARE HOUSE意为“随时能够选购衣服的巨大仓库”。优衣库拥有准确的品牌及价格定位、目标人群及销售和渠道模式,这使其初入休闲服装市场便大获全胜;第三次消费时代来临,90年代日本经济泡沫破裂,居民对于服装的消费观念越发理性,优衣库针对其变化和趋势,在低价高质领域推出摇粒绒产品,加强线下门店和广告宣传品牌,实现品牌出海,探索更多的产品品类。

  图2:优衣库发展与日本消费时代的变更

  数据来源:《第四次消费时代》,公司官网,前瞻产业研究院

  第四次消费时代开始,优衣库开始顺应市场潮流趋势,逐步形成以东京为基地,纽约、巴黎、米兰三地各设研发中心的结构,作为一个全球化品牌,为了顺应全球服装品牌的潮流趋势,优衣库建立了依靠纽约和东京互相连动的全球R&D体制,进行商品的开发。从全球各地招募优秀的人才,第一时间获取最新的潮流动态,并带动起新一次的潮流动向。

  图3:优衣库全球研发体系

  数据来源:《第四次消费时代》,公司官网,前瞻产业研究院

  不仅仅如此,优衣库还积极融入文化元素,推动跨界联合来增强其产品的竞争能力,衍生出UT商业销售新模式。优衣库与全球新锐设计师及艺术总监等合作推出联名系列。公司2015年与迪士尼合作推出Magic For All系列,此后优衣库的Uniqlo T-shirt成功将“跨界+T恤”打造为一种系统的商业销售模式。通过T恤上的文案,直观反映穿着者的个性和价值,即穿着者的自我表达,因此,UT的核心价值由此凸显。

  图4:优衣库的UT商业销售新模式

  数据来源:《第四次消费时代》,公司官网,前瞻产业研究院

  (二)无可比拟的成本优势

  优衣库的成本优势主要在于减少SKU,降低成本压力、注重精细化管理,领先的SPA供应链管理。

  由于服装行业具有消费个性化、潮流变化快等特点,过高的SKU容易导致库存压力困难,过低的SKU容易导致产品供不应求,因此合适的库存率对于服装企业来说至关重要。优衣库核心瞄准的Uniqlo U、Sport、Knit、Jogger 4种场景基本服饰,满足消费者对服装和生活品质的需求。其SKU保持在1000款左右,相比其他全球性快时尚品牌,优衣库SKU数量相对较少,所以库存压力较小,这有利于保持库存周转效率处于良性状态,同样也有利于公司对于服装款式的调整和转变。

  图5:优衣库SPA管理模式

  数据来源:各公司年报,前瞻产业研究院

  1998年,优衣库实施ABC改革,使得公司转变为SPA模式。ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理、团队建设等方面,使得公司掌控服装产业链中商品企划、面料开发、生产加工、物流销售各个环节,真正实现将生产与销售打通,提高产品与需求之间的匹配度。

  图6:优衣库SPA管理模式

  数据来源:公司公告,前瞻产业研究院

  (1)规模化生产与品控。服装行业要从分散密集的加工转为高效规模化的生产就必须推动工厂的整合,提高服装生产的自动化率,优衣库将中国140家服装加工厂缩减成40家,加强了控制成本和生产管理能力,并且根据销售规划精简SKU数量,进一步缩减成本,另外,优衣库委派管理人员和熟练工人常驻加工厂,保障产品质量。

  (2)供应链掌控。通过SPA模式对于供应链环节的掌控能力强,对于产品纤维、坯布、染色、裁剪、缝制、成衣、仓储运输等环节均有控制,相比于传统服装而言,更加保障了产品的质量,也缩短了业务环节,提高了整体的利润率。

  (3)库存管理。消费者经常根据季节及时尚流行趋势调整着装,且不同消费者的年龄、身材、偏好不同,服装作为非标品销售周期很短,库存是行业面临最大的问题。优衣库确定了每周一次的例会制度,在周会上汇总旗下门店销售数据并及时调整生产和促销策略,提高生产和需求之间的匹配度,实现迅速锁定畅销产。

  三、中国服装企业的启发

  目前,我国服装行业部分龙头企业管理模式落后,产品品控效率低下,与优衣库的发展路径相似;而中小企业则更是具有“两头在外”模式普遍,核心竞争力不强,创新和品牌不强等问题。在未来“产品为王”的时代下,消费观念日趋理性,品牌对于产品的加价倍率将会逐渐下降,而服装行业的其他核心竞争维度,例如价格、品质、设计、形象等方面的提升将会帮助企业在市场上获得优胜。

  优衣库通过其顺应新消费趋势的高质量产品和无可比拟的成本优势在全球建立起来了坚固的“护城河”,对标于优衣库在这两个方面的核心优势,结合目前国内服装企业发展现状,本文提出几点启示方向。

  (一)加强生产控制与库存控制。目前国内企业的供应链数量相对较多,并且较为分散,对于生产工厂的掌控能力较差,部分品牌甚至存在“二包”环节,品牌的品控能力较差。

  启示:建议以龙头企业为牵引,进一步缩减供应商数量,加强对于生产端的掌控,目前森马集团、SHEIN、海澜之家等品牌已经开始实现着力推动供应链集中和缩减的计划;同时,加强库存控制和柔性化生产,对于库存进行精细化的管理,特别是国内品牌要加强对于经销商销售环节的掌控和反应速度,如太平鸟(TOC)、海澜之家(RFID)、拉夏贝尔(RFID)。

  (二)加强市场反馈、提升产品质量。目前我国大部分服装企业仍然以“两头在外”或者较为传统的模式经营,对于市场潮流的敏感程度较低,难以根据市场变化和进行及时反馈和调整,导致企业在设计上、研发上、销售上均落后与其他企业,致使企业不得不向更低成本区域的市场转移和发展。

  启示:建议积极与电商、咨询、零售等外部机构合作,保持对于市场潮流动向和趋势的信息数据反馈和分析,积极招引市场相关人才,制定相应的研究计划、销售计划和生产计划,让产品的更新迭代能够符合潮流的变化趋势;同时加强与优质面料供应商或者研究院合作,积极推动国产化替代,对于功能性、科技型等材料进行重点研发攻关或者联合研发,持续开发新型产品和功能性产品,提升产品的附加值。

(文章来源:前瞻产业研究院)

文章来源:前瞻产业研究院

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